星巴克不願公開的管理法則

星巴克人群定位：說一套做一套

星巴克把消費群圈定在白領族群。


注意，在中國星巴克的定位中，白領是一種狀態，而非身份。都市白領中有相當一個群體是文藝青年，同樣也是咖啡店的重度消費者，但是星巴克絕不會把自己的定位落在「文藝青年」這種狀態上，儘管他們有很大的概率是同一個人。


說起咖啡館，中國人腦子裡閃現的是陽光燦爛的午後，背靠舒適的椅子，手邊一杯咖啡，你在彌漫著新鮮咖啡豆的香味的屋子裡消磨時光。


因此，一般的咖啡館傾向於選擇安靜的地方，即使在熱門地點也會選擇角落位置。星巴克卻偏愛商圈、寫字樓、商場，通常會在顯眼熱鬧的地方，甚至不避諱臨街。熱門地標是白領的典型領地，顯眼的位置讓他們不用花太多時間就能立即到達店內。


星巴克明亮的白色門面也是讓它更容易被發現的原因之一。品牌採用白綠搭配色調，顯得簡潔、自然，摒棄繁複裝飾的思路實際上也是在迎合都市白領的品位，出現在 整潔高效的寫字樓中毫不違和。這使星巴克少了一點「咖啡館」的感覺，更像是一家便利、快速的咖啡外賣店，也是它和其他咖啡店的一點重要區別。


為何要這樣定位呢?

市場對咖啡館的需求分為兩種。一種是生活場景下的休閒、放鬆之所，另一種是工作場景需求。白領們在工作時需要一間咖啡店，距離上隨時可達，提供品質不錯的咖啡，能在繁忙的工作間隙中略略歇腳即可。


我們在中國看到的星巴克，顯然都是滿足工作場景需求，但這其實並不是星巴克最早的定位。


20 世紀80年代末，霍華德·舒爾茨召集一批投資者買下星巴克，並借用美國社會學家雷·奧德伯格的話，提出要將星巴克定位為「第三空間」—除了辦公室跟家裡，你還可以去星巴克消磨時間。這一充滿義大利風情的概念迅速征服了大部分的美國消費者，大家漸漸習慣了去星巴克喝咖啡，而非在家中製作。這讓星巴克得以 快速擴張，不僅在美國本土，也逐漸佈局全球。1992年，星巴克成功上市。


但問題是，如果星巴克堅持第三空間消磨時光的這個定位，就絕無可能成長為今天的這個巨無霸。


星巴克當然認識到了這一點。1994年，霍華德·舒爾茨聘請著名設計師萊特·梅西助力星巴克的全新連鎖店拓展計畫，這包括店面的設計、桌椅高低、櫃檯統一 化，最重要的是這一次計畫將星巴克店內大部分產品的陶瓷咖啡杯，全部更換為更加節省人力的紙杯，這其實更像一個星巴克發出的訊號：我們要更加快速便捷。


如果說霍華德·舒爾茨口中的「第三空間」給人的放鬆感是100分的話，那實際上光臨星巴克只會讓你感覺到大概60分的程度，不過於舒適，又稍有鬆弛。


這樣做的結果是，在其核心消費者白領的心中，星巴克漸漸與隨處可見的麥當勞、漢堡王一樣，不再是一個可以「裝酷」的地方。星巴克不再是那個美國人心中充滿夢幻色彩的「第三空間」。試問一個可以讓顧客「一杯咖啡一下午」的店，拿什麼支付租金，還怎能在全球到處開花呢?


正是速食化，才有星巴克的今天。但是舒爾茨重回星巴克後，高調地來了一番反省，「快速擴張讓星巴克更加商業化」「一成不變的方式讓顧客對咖啡的熱情正在消失」「找回失去的傳統文化」，而我們看到中國星巴克卻依然沿著舊有的方式前進著。


舒爾茨為什麼要喊這些與實際情況不符的口號呢?


因為星巴克仍在擴張啊!因為80年代全美擴張時使用的招數在今天的中國仍然奏效啊!


在 今天的美國，隨處可見的星巴克已經與「第三空間」毫無關係，但在進入其他國家市場時，這仍是一個最好的行銷引爆點。中國星巴克的店址一般在寫字樓或商業 區，消費者在工作日午休、購物小息、三五好友相約等等時刻非常容易受到星巴克的「蠱惑」，進去買一杯，但是星巴克的店內設置，絕不鼓勵你坐上一下午。


正如《經濟學人》所說，「舒爾茨提出的重歸星巴克根源的願望，看來將與公司全球範圍增長到40000家的既定目標相衝突。」這一針見血的評論，將舒爾茨的這番反省襯托得十分矯情，十足的得了便宜還賣乖。


而 第三空間的理念，卻把中國其他受星巴克啟蒙的咖啡店主給帶到溝裡了。他們盡力讓自己的店「慢」下來，也致力於將自己的店打造成「第三空間」。但是按照消磨 時光理念打造的那些文藝氣息濃烈也成功吸引文藝青年的咖啡店，無不慘澹經營，過低的翻台率根本無法支撐租金等成本壓力，想提價，消費者的心理價位卻被星巴 克錨定在30元左右，在商務區的咖啡店甚至要靠中午的簡餐才能勉強支撐，最後無不草草收場。


無數懷有一顆文藝青年心的女白領(也正是星巴克的典型顧客)，將「坐在自己開的咖啡館裡與三兩閨蜜一起喝下午茶」視為人生理想，我們要鄭重告訴你：你開的將是一個燒錢機器。


所以，星巴克看似在和整個咖啡店行業競爭，實際上卻處於一個細分市場的藍海中，牢牢把握這樣的需求，並成功將這種需求推向全球，成為白領消費的代表性品牌之一。



服務定位：你知道星巴克在趕你走嗎?

儘管白領們在咖啡行業被無情地忽視了，並源源不斷地為星巴克掏出大把金錢，但是星巴克卻沒有因此對他們心慈手軟，而是出於利益驅動，定制了一套特殊的服務標準，目的就是把白領們從店裡「趕走」。


這是為了餐飲企業的盈利關鍵點—提升翻台率。從一進門起，星巴克就設置了各種環節縮短顧客在店內的逗留時間。


在購買階段，門店需要為顧客挑選商品的時間付出代價。好在對咖啡飲品來說，白領本來就不會花大量時間做選擇。而星巴克咖啡飲品種類設置上也儘量精簡，將同品 類咖啡不同制法去重後，飲品不超過30種，食物僅10種左右，也沒有什麼組合、套餐之類的繁複搭配，顧客做起選擇非常容易。


來到使用階段。一般咖啡店的做法是儘量滿足顧客「舒適、溫馨」的要求，於是不少顧客一杯咖啡進店，坐到天荒地老，非但沒有提升翻台率，還擠佔了其他銷售機會。為此，很多咖啡店選擇提升客單價的思路，搭售周邊商品等手段曲線救國，效果卻因店、因地而異。


星 巴克的做法是，讓顧客感到不舒服。店內的裝修一改咖啡館深沉溫暖的色調，而是簡單清爽、線條硬朗，不會讓人覺得是舒適的休閒場景。座位安排別有用心，專門 使用一些木質椅、高腳凳、牆邊桌等等不甚舒適的傢俱，讓人無法久坐。細心的話，還能感覺到，星巴克的冷氣通常比其附近的店鋪溫度要更低些，以為這是福利? 大錯特錯，其實是讓人不舒服，催你買完咖啡快走。美國的星巴克甚至為汽車族新添了外賣視窗，你乾脆別進店，完全麥當勞化了。


一般咖啡館的堂食會給顧客提供瓷杯，不喝完也帶不走，顧客在店時間自然變長。而無論即食還是外帶，星巴克一律採用紙杯包裝，顧客可以隨時將咖啡帶走。


所以與其把星巴克定義成咖啡館，倒不如說它是個咖啡便利店，選擇買完就走的顧客遠比在店內享用的多。相較之下，同為大型連鎖品牌的COSTA、太平洋等，在店內悠閒地上網、閱讀的人們都要更多。



推廣定位：只推品牌，不賣咖啡

當然它是賣咖啡的，不過在行銷上，卻和市面上所見的咖啡品牌行銷有很大不同。這種不同體現在兩個層面。
首先，星巴克在人們視野中的出鏡率其實相當高，在電影、電視、行銷活動、社交網路中都經常露臉。再加上全平臺的自媒體宣傳與互動，在宣傳體量上，星巴克就比其他品牌高出許多個等級。


而更深的層面，身處餐飲業的星巴克在行銷上並不像麥當勞、肯德基那樣以產品為主角，行銷重點不是口感、原料，而是放在品牌形象上，通過產品情境教育，和對特定人群的強關聯，讓品牌與潮流、前衛、高端、品位等感性概念產生聯繫，提升品牌溢價。


比 如在時尚題材電影《穿Prada的惡魔》中植入產品，高端時尚雜誌的主編曾點名要在早上到辦公室的時候，桌上擺放好一杯星巴克咖啡。品牌形象立刻被打上 「時尚」「高端」的標籤，雖然真實世界裡的時尚主編可能根本覺得星巴克是廉價咖啡的代表，但鬼才知道他們真正喝什麼。對消費者來說，看到越多類似的品牌關 聯，星巴克的「潮流」屬性就越被強化，這也是追求潮流的白領對星巴克趨之若鶩的原因之一。


當然這也非一日之功。起源于美國的星巴克始終受到年輕人的歡迎，這種打造時尚潮流特性的品牌塑造活動由來已久，所以出現在時尚電影中才自然不跳戲，起到正面作用。


比如2013年星巴克在微信平臺做了一個名為「微信星巴克自然醒音樂電臺」的互動活動，參與者給星巴克公眾帳號發送一個心情符號，即會得到一首心情專屬音樂，極具文青小資情調的活動有效提升了品牌的「逼格」。


看似與咖啡產品毫無關聯，沒錯，也確實沒有。但活動的立意、形式卻與品牌的主體消費群情感相通，白領們的消費特徵就是十分注重品牌，有了好的品牌定位與形象，價格甚至產品反倒排名靠後。


星巴克確定了許多非典型的定位，反推回去，卻覺得理所當然，無疑是把准了特定市場的脈。而面對咖啡市場不斷增長而門店卻難以維繫的尷尬局面，咖啡品牌們可能要先冷靜下來，先好好想想自己到底是「誰」。


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